「股市大盘分析」最初的7-ELEVEn扩张总是“虎头蛇尾”

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原标题:7-ELEVEn扩张总是“虎头蛇尾”

作者:赵小米,未来消费独家稿件,未经许可不得转载

几乎每一次进入一个新城市,7-ELEVEn第一家店第一天的销售额就一定会打破世界上单一便利店的每日营业记录。2018年,南京珠江路店以35万元的日销售额首次刷新纪录;到2020年底,烟台首家门店日均销售额突破75万,第六次创下全球门店新纪录。

与日益夸张的首日销量相反,7-ELEVEn在中国的扩张计划进展缓慢。据中国连锁加盟协会统计,7-ELEVEn门店数量2018年底为1882家,2020年底为2147家,两年新增255家。相比之下,罗森在此期间增加了734家门店,差距接近三倍。至于美艺佳这两年开了多少店,是7-ELEVEn中国公司力所不及的。

如今,全国便利店品牌已经进入万店时代。当便利蜜蜂和罗森宣布他们将在未来三年和五年内在中国大陆开设1万家商店时。相比之下,7-ELEVEn从来没有谈过达到这个成就的具体时间。

其实并不是7-ELEVEn不想扩大门店。在此之前,7-ELEVEn中国董事长内田信治在2018年接受36Kr-Future Consumption专访时明确表示,7-ELEVEn的下一个政策是在全国范围内增加门店数量,希望尽快实现2万家门店在中国的规模。

7-Eleven中国虽然成立了16年,但7-ELEVEn的经营理念还是很像典型的日本公司。这体现在对车型和商品的极端追求上,比如店铺的绝对标准化,对加盟商的严格要求。而在个人消费需求变化迅速、不同地区饮食习惯差异较大的中国,7-ELEVEn引以为豪的规则在一定程度上成为了限制。

最直观的表现就是每个加盟区的门店数量停滞不前。比如进入武汉2年,门店数量还是不到20家。比7-ELEVEn早两年,以钟白罗森的形式进入武汉罗森,门店数量已超过500家。

每一个便利店品牌都释放了万店计划中表达的另一层含义,标志着便利店的基本模式已经成熟,现在已经进入各地区精细化经营和圈地的混战。如果7-ELEVEn找不到更快的扩张计划,以后可能很难保持继续竞争的资格。

不成功的模型探索

事实上,7-ELEVEn在中国的扩张模式已经经历了几次迭代。

我们讨论的7-ELEVEn在中国的发展实际上是从2004年开始的,当时伊藤洋华堂、王府井百货和中国糖酒集团共同成立了奇士一(北京)有限公司..2008年,7-ELEVEn成立了奇石一(中国)有限公司,北京公司总经理申智·内田继续担任中国区总经理。

在此之前,7-ELEVEn在广东的业务是由香港牛奶公司和广东新街商业发展有限公司合资经营的,不属于7-ELEVEn在内田申智掌舵下在中国的业务。上海和浙江的经营权由台湾省统一持有,这也不在我们主要讨论的范围之内。

2010年,日本公司伊藤洋华堂和7 & amp;我共同出资成立奇石一(成都)有限公司,后者拥有奇石一(中国)100%的股份。成都的7-ELEVEn店和北京一样,都是日方直接管理。

从那时起,7-ELEVEn在中国大陆的扩张由奇石一(中国)有限公司承担..当初7-ELEVEn还是成立合资企业,解决外资公司面临各种地方政策的问题。2012年和2013年,奇石一(中国)分别在山东和重庆成立了合资企业,并在青岛和重庆开设了门店。

2017年是一个分水岭。当年,7111(中国)正式将江苏省7-11的经营权授予金鹰商贸旗下的金鹰便利店,授权期限为20年。此后,7-Eleven正式开始以区域特许经营作为区域扩张的主要模式,这是7-Eleven第一次加速扩张。

内田申智认为,与建立合资公司相比,这种合作关系可以使当地企业直接提出意见和问题,而不考虑股权关系。

更具体地说,7-Eleven的特许经营是指选择当地企业与日本签订合同,以获得当地经营权。日方提供经营策略和指导,本土企业负责门店运营,招聘加盟店,搭建日常供应链,提供生鲜工厂。

2018-2019两年间,7-Eleven就这样进入了湖北、陕西、福建、唐山、湖南、河南等省。

然而7-ELEVEn的特许经营扩张并不顺利。首先,为了保证每个店铺严格按照其标准体系运营,7-ELEVEn在选择区域加盟商时有着极其严格的条件。其合作伙伴都是当地的食品或商业龙头企业,如金鹰、佑亚、三全等,更难找到合适的企业。

符合7-11条件的本土企业不多,部分企业因前期资金压力过大,投资回报期较长而望而却步。作为生鲜占50%以上的日本便利店的代表,7-Eleven在一年内的店铺运营初期,不可避免地会面临生鲜的高损耗。与短期保险产品相比,包装食品等长期保险产品的毛利率极低。为了控制损失和实现利润,每家新店都需要几个月甚至几年的磨合期。

与7-11合作的本土企业不是风险投资,这意味着他们的现金流极其有限。在供应链和工厂成本已经承担的情况下,前期开店面临高额亏损,前期个体加盟商不多,能否熬过便利店的慢退货周期,是本土企业面临的问题。相比之下,在成熟的京津市场,7-Eleven开了第一家店,用了7年才盈利。

另外,即使单店盈利,7-Eleven苛刻的选址条件意味着其规模效应带来的利润增长几乎不存在。以湖南佑阿之前公布的开店计划为例,预计2020年第一年开店10家,第二年增至25家,其中加盟店5家;2022年,新开55家店,其中加盟店30家。

可以看出,在最初的五年里,各地区的店铺仍将主要由当地企业经营,加盟店的数量极其有限。这意味着当地企业的投资将继续。

虽然供应链、生鲜厂等生产任务都委托给当地企业,但7-Eleven对加盟商和门店的控制力还是很大的。工厂端的食品配方,店铺端的店铺选址指引,以及商品采购和发货时间;以及营销推广活动,依然完全掌握在日本总部手中。

在这种模式下,本土企业更像是一个有着本土关系的代工企业,分担着7-Eleven品牌的财务压力。从车型到商品,没有话语权,对7-Eleven的本土化和本土化演进也没有实际作用。

所以这种本土企业拼命赚钱的模式并没有让7-11实现可持续扩张。2018年,7-Eleven全年新开门店238家,之后增速放缓,两年只开了255家。

更重要的是,7-Eleven的店内消费是其主要的销售渠道。随着网上本地消费模式的发展,店内消费的天花板很容易测量,很难增长。

严格遵守旧“标准”的弊端

7-ELEVEn认为“标准化”是保持其利润的核心手段。从标准化的店铺模板,加盟商的选择,推广流程等组织架构,到生鲜食品口味配方的指导。

内田真二反复强调,规模扩张不是最重要的,7-ELEVEn最看重单店利润。因此,7-ELEVEn在选择新地区的授权合作伙伴和选择每个商店的位置时非常谨慎。

以店铺为例,7-ELEVEn设计了7个店铺模板,每个模板都有对应的装修、货架位置、动线和预算。在北京,7-ELEVEn采用了三种主流模板。但是北京符合这个模板要求的店不到900家。即使只有一根柱子在活动线上,商店也会被通过。

那么,强调单店盈利的7-ELEVEn,面临的符合要求的坑越来越少,其稳定店也面临着很大的竞争压力,所以成都的圣龙街、复兴街等老店将被关闭。

7-ELEVEn的商业模式在10年前,或者3-4年前是完美的。然而,随着经济的发展和社会的变化,同样的一套操作策略可能行不通。比如一二线城市房租和人工成本的飙升,让7-ELEVEn单店的利润增长空间越来越小。

同时,在一批新的日本便利店出现后,7-ELEVEn的品牌竞争力正在下降。自身和名牌产品在大城市竞争力下降。相反,方便蜂在午餐盒上脱颖而出,而罗森则努力让甜点和动画焕发活力。相比之下,7-ELEVEn慢,老化,平庸。

事实上,7-ELEVEn也探索了一些新的模式。以加盟模式为例。2019年8月,7-ELEVEn加盟河北省唐山市第一开区。这种模式类似于Rosen的大加盟,就是本地企业主要负责扩店。但由于种种原因,唐山已经关闭了所有7-ELEVEn门店。

对于商品迭代,事实上,7-ELEVEn每周都会遇到大约30个新项目。而便利店为消费者提供个人需求的解决方案,个人需求变化最快。7-ELEVEn在这方面做得还不够。相比之下,便利蜂保留了最畅销的产品,每周根据各店各种产品的销量,替换掉20%的低销量产品。

可以预见,7-ELEVEn将继续其教条式的开店计划,未来几年其竞争对手的门店数量将远远落后;从门店质量来说,第一的优势会越来越小。

在近几年出现的国内便利店品牌中,区域内高密度开店锁后的扩张模式已经基本成为固定的公式。只有在区域内形成一定规模,便利店才能发挥品牌效应,稀释成本。事实上,在日本,7-ELEVEn是密集锁定模式的代表,其集成供应链系统是基于高密度的集中开店。以前在中国,日本便利店有足够大的招牌和商业优势,有足够多的自下而上的计费店来实现盈利。这也是7-ELEVEn之前在中国扩张的模式。

但是现在,7-ELEVEn应该在各方面都有所改变。回搜狐多看

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